Vi äger det fria ordet?
 

De nya härskarna, del 5

DN 011021

Vad vill då Bonniers, ägare till Dagens Nyheter och Nordens störste mediekoncern? Som avslutning på DN Kulturs granskning av medieimperierna stiger författaren och ekonomen Carl Hamilton in i en publicistisk dynasti - och undrar vart publicisterna har tagit vägen.

Sten-sax-påse hos Bonniers, av Carl Hamilton

 

Det man framför allt vet, som utomstående och okunnig, är att Bonnierkoncernen, familjen Bonnier, eller rätt och slätt Bonniers, är stora - så stora och så dominerande att man hotar det fria ordet.

- Vi driver det fria ordet, säger Carl-Johan Bonnier, släktens huvudman och ler milt överseende.

Kanske låter det ändå litet för mycket som om man faktiskt driver det fria ordet som om det vore en vanlig affärsrörelse. Som om man sålde det. Han korrigerar sig.

- Vi ansvarar för det fria ordet.

Carl-Johan Bonnier är inte utrustad med något direkt plågsamt mått av humor, inte heller har han några överdrivna mängder utstrålning att falla tillbaka på i motsats till den förra generationens namnkunniga patriarker.

Ordföranden i Bonnierföretagen är tvungen att söka sig till andra och mer subtila krafter. Han lutar sig fram och plockar litet med fingrarna över bordsskivan, som om han önskade att han kunde hitta några av dem där.

Inom koncernen gäller han för att vara "snäll".

- Carl-Johan Bonnier är snäll, säger rektorn för Bonnier mediauniversitet, Stefan Mehr. Inte dumsnäll. Utan kloksnäll. Klok, som när mina barn säger att någon är snäll. Klok och snäll.

Det finns i vart fall något rörande uppgivet över denne snälle person, som om han utgick ifrån att vad han än säger så kommer han att bli orättvist behandlad, felciterad, troligtvis nedsablad, säkert korrigerad, för att han är chef och för att det är just på detta djävulska vis medierna fungerar. (Han vet det bättre än de flesta.)

Och, inte minst - för att han är en Bonnier.

Han suckar och gör ytterligare ett försök att få det rätt.

- Vi värnar det fria ordet.

I år fyller Carl-Johan Bonnier femtio. Han förefaller att vara åtminstone femton år yngre. Han är arbetande styrelseordförande för Nordens största mediekoncern med intressen inom dagstidningar, affärspress, tidskrifter, böcker, film, tv, allt som har med nyhetsförmedling och underhållning att göra.

Han företräder företagets enda ägare, släkten Bonnier.

Det märkliga är att denne snälle man på bara ett decennium har varit direkt involverad i dramatiska strukturförändringar som på samma gång etablerat Bonniers som Nordens största mediegrupp och till synes går internationella mediekritiker till mötes. Han har sålt bort familjens industrirörelse, koncentrerat sig på medier och genom en gigantisk affär tagit bort hela verksamheten från börsen, vilket därigenom befriat den från kapitalmarknadens lynnighet och fixering vid kvartalsvisa nyckeltal.

I samma veva har han lyckats övertala hela sin stora och bråkiga släkt att skriva på ett aktieägaravtal för ytterligare 30 år.

Som tack för insatsen har hans kritiker reagerat med förnyade attacker. I dessa företagsekonomiska manövrer har man sett ytterligare ett försök från "Bonniers" att befästa sin makt över branschen och ...

- Det låter så pretentiöst, men ...

- Ja?

- Men vi skall värna ...

Och vad det fria ordet anbelangar, så intygar Carl-Johan Bonnier att familjen inte alls är ute efter att sprida sina egna åsikter, utan bara "andras". Och därtill, "bra" åsikter -från en liberal synpunkt.

Men så rätar han på sig och ger ett smakprov på sin mest, för att inte säga sin enda, karismatiska egenskap:

RÖSTEN. Enligt legenden, Bonnierlegenden - Carl-Johan Bonnier började sin vd-karriär som chef för Fantomen, en publikation som hans farbror Lukas mot mångas inrådan tog hem till Sverige efter kriget och förvandlade till en formidabel affärssuccé; i likhet med den vandrande vålnaden vet Carl-Johan Bonnier en hel del om familjelegender - han är det sjätte Bonnieröverhuvudet och enligt legenden, Bonnierlegenden, är RÖSTEN ett arv från August Lindberg, premiäraktör på Dramaten, far till farmor Greta, och därefter överförd genom generationer: nasal, mörk, med inbyggt maktstöd från diafragman.

Och nu kommer det, och utan tvekan, och RÖSTEN är med:

- Bonniers garanterar det fria ordet!

I det land som heter Medie-Sverige - en sorts parallellvärld till den andra, tråkigare varianten är uppfattningen annorlunda:

Bonniers garanterar enbart det fria ordet om det lönar sig.

- Bonniers har blivit som Stenbeck! protesterar en erfaren journalist med samma upprördhet som om familjen i hemlighet hade börjat ägna sig åt djävulsdyrkan.

Spänningen mellan ridderlig försvarare och rovriddare är inte ny. Redan för drygt hundra år sedan brukade farfars far, bokförläggare Karl Otto Bonnier, ängsligt (och troligtvis luttrad av erfarenheten) förhöra sig om varje nyanställd bokälskare:

- Men är han köpman?

Den nuvarande koncernledningen består av köpmän - den moderna tidens köpmän: de köper och säljer varken böcker, tandkräm eller stuprör. De köper andra företag. Dessutom vet de att hålla räkningen. Uppe på koncernhögkvarteret blir jag snabbt dränkt i statistik över mediekoncernens imponerande framgångar.

Med alla rimliga mått mätt är det ändå ett ganska litet storföretag. Hälften så stort som Svenska Kullagerfabriken, en tredjedel så stort som Telia; ett stort medieföretag i Sverige, men ett litet i världen. En liten fisk i en ännu mindre skål.

Ekonomiska data säger att sedan Carl-Johan Bonnier lät Bonnierföretagen köpa börsnoterade Marieberg AB har koncernen vuxit med drygt en tredjedel. Företaget omsätter i dag 17 miljarder.

Ett viktigare förhållande är kanske att utlandet i dag svarar för hela 40 procent av omsättningen, jämfört med 30 procent när koncernen bildades. Den gamla sanningen om hur svårt det är för ett medieföretag från ett litet språkområde att växa utomlands gäller inte längre.

Man har med god lönsamhet "byggt upp", det vill säga köpt och vidareutvecklat, Lettlands ledande tidningsföretag och Polens största kvällstidning Super Express. Man har på samma sätt "byggt upp" Tysklands största barnboksförlag. Framgångarna är många och otvetydiga.

Men uppe på den finansiella enheten råder en självutplånande blygsamhet. Trots alla framgångar ber man artigt om att inte bli nämnd, inte citerad, inte ens hänvisad till - det är knappt man finns. Man kallar sig till och med själva för räknenissar - en artbenämning påhittad av en journalist.

Beror denna ödmjukhet på koncernens omtalade benägenhet för självrannsakan, eller på resultatet?

Bonnierkoncernens målsättning är att ha en rörelsemarginal på 8-10 procent. Förra året, på toppen av en konjunktur och med ett halvår av Internethysteri på annonsmarknaden, nådde man 6,4. Räknefolket tillägger omedelbart att hade man bara velat, skulle man med några ytterst enkla bokföringsmanövrer ha nått sitt mål.

Men med tanke på de goda omständigheterna skulle nog koncernens kvällstidning inte ha givit resultatet mer än tre och en halv geting. Bland observatörer i och kring företaget muttras att resultatet är bra, men inte mer.

Jag frågar varför koncernen, med sin avundsvärda position, med sina välkända ägarintressen i dags- och veckotidningar, affärspressen, tv och radiokanaler, för att inte tala om bokförlagen och bokklubbarna, inte får ut större ekonomisk reveny av verksamheten. Genom att samordna marknadsföring och kundregister, exploatera synergier kors och tvärs mellan dessa medieborgar, borde man nå betydligt längre. Om man nu har skapat en koncern, varför inte använda den?

Men uppe på koncernhögkvarteret blir jag omedelbart korrigerad.

- Nu, nu tänker du industriellt.

Jag får en vag, men bestämd känsla av att det är fler här som någon gång själva har syndat och tänkt industriellt. Men sådana tankar hör inte hemma här, får den okunnige veta, inte på Bonniers.

- Du måste förstå, säger Stefan Mehr, att på Bonniers är det publicisterna som styr. Hasse Olsson, Amelia Adamo, Joachim Berner, eller varför inte, en duktig reporter på Expressen.

Det är publicisterna som räknas och respekteras. Direktörer i Bonniers, de har ingen status.

Han har just störtat in på en fullsatt restaurang vid Stureplan, mitt i Stockholms finansiella centrum, och givit ifrån sig ett lyckligt tjut. Bonnier mediauniversitet, för vilket Mehr är rektor, huserar tillsammans med koncernledningen två kilometer längre västerut, på Torsgatan. "Sibirien", väser den entusiastiske medierektorn.

- Jag är förvisad till Sibirien ...

Men nu ser han sig upplivad omkring i den överfulla lokalen:

- Titta! utropar han. Titta! Alla är här! Hela Medie-Sverige. Jeanette Bonnier, Sam Nilsson. Alla! Alla!

Kanske har man inte så höga krav på betydande mediespelare borta på Torsgatan. Eller, vilket är mer troligt, har Stefan Mehr bättre kännedom om de djupa kontaktytor som förbinder personer, institutioner och i vars nät det mediala Sverige formas. Han skapade en gång tillsammans med redigeraren Jonas Karlson affärsmagasinet BizNiz i en skrubb på Holländargatan. Ett magasin som kom att förkroppsliga det nyrika 80-talets anspråk, men också dess livslängd.

Tidningen lades ner efter tre nummer. Som plåster på såren fick Mehr chefskapet över Månadsjournalen och därtill Stora Journalistpriset - "instiftat av Bonnierföretagen", sammanglidningen mellan familj och bransch är lika självklar som total.

- Vägen hit är kantad av ikoner. Buster von Platen, Marianne Fredriksson, Gunny Widell, Sigge Ågren, Bo Strömstedt ... och, det tar aldrig slut! Företaget är fullständigt personfixerat. Om man satsar på något så gör man det för att rätt person driver det. Man tror på ett projekt för att Amelia tror på det.

Han suckar:

- Men dagens ekonomer fattar inte vitsen med vattentäta skott. De vet inte ens vem Buster von Platen är.

Men till och med Stefan Mehr med sin publicistiska bakgrund kan se problemen med Bonniersystemet. När jag refererar till de diskreta ekonomerna på tjugoförsta våningen som bistert åser hur de mäktiga publicisterna och förläggarna enväldigt styr sina borgar och vägrar att hissa ner vindbryggan för deras armé av räknenissar, nickar han instämmande. Och plötsligt byter Mehr vinkel på hela historien.

- Det är fan ta mig lättare att medla mellan Sharon och Arafat än att få DN och Sydsvenskan att trycka på samma pressar!

Till skillnad från de globala mediejättarna AOL Time Warner och News Corporation är Bonniers fortfarande ett system av balanserande krafter.

Koncernen rör sig framåt på ett delvis oförutsägbart sätt, och som ett resultat av kraftmätningen mellan tre maktpoler: ekonomerna - publicisterna - ägarna. Det påminner ibland om en lek. "Sten sax påse".

Ekonomerna önskar att de kunde klippa publicisterna till lämplig kommersiell form och storlek.

Men sen finns alltid stenen.

Men nu gäller det att se den ljusa sidan av saken. Rektorn för Bonnieruniversitetet sträcker på sig och understryker hur viktigt det är att uppmuntra koncernkänslan.

- De unga tycker att det är jättekul att träffas över gränserna. Cheferna bromsar, men de unga marknadsdrivna ser fördelarna. Även unga journalister och redaktörer vill samverka. Medierna flyter ihop och konvergerar. Vi håller på att hitta en ny balanspunkt.

På universitetet är det tänkt att chefer och anställda runt om i koncernen skall kunna finna varandra och därmed nya kommersiella kontaktpunkter. Alla vet att det finns stora ekonomiska vinster att hämta av tätare koppling mellan enheterna; alla understryker i samma andetag att man absolut inte vill tvinga fram någonting. Men uppgiften är klar: att i någon mån bryta de mäktiga publicisternas makt. Ledningen vill skapa professionella cirklar av administratörer, förvaltare, marknadsförare och ekonomer.

Mehr sätter själv rubriken.

- Det är ett paradigmskifte!

Det är knappast ett paradigmskifte. Det är tvärtom påfallande hur seglivat Bonniersystemet fortfarande är. Stjärnskottet Jonas Eriksson på Bonnier veckotidningar, en bergs- och karriärklättrande trettioåring från landet, upptäckte snabbt vad som händer när en vd på egen hand börjar riva pyramiderna. Eriksson blev offentligt sliten i stycken av storstadspublicisterna när han fick för sig att en verkställande direktör i Bonnierföretagen kunde ge order åt en underlydande chefredaktör.

- Han sa åt mig att skissa på en ny tidning, berättar Susanne Ljung med nätt och jämnt återhållen harm. Och det skulle vara klart på sex månader! Jag svarade honom: det skall jag inte alls. Det står inte i mitt kontrakt.

- Han förstår bara siffror, förklarar hon för att i någon mån göra Erikssons övertramp begripligt. Jag tror att han gick i baklås.

- Det är allvarligt om utgivarrollen kränks, kommenterar Joachim Berner på Expressen.

Man hade kunnat tro att Ljung var chefredaktör på Washington Post. Men nu var det Damernas Värld saken gällde.

- Det var en olycka, sammanfattar Hasse Olsson på Dagens Industri. Men snart kommer Jonas tillbaka.

- Jonas, förklarar Susanne Ljung och man förstår att hon nu beskriver en annan Jonas, Den Riktige Jonas, (inte Lill-Jonas som hon älskvärt kallar sin tidigare chef). Jonas Bonnier månade faktiskt om de små, udda tidskrifterna.

Förklaringen visar sig vara - och kanske har Ljung här fångat den perfekte Bonnier-chefen:

- Han gillar att spela rollspel. Han är ett slags borderlinepersonlighet. Men det är okej, han är sladdbarn.

En vd, eller koncernledningen, kan enligt Bonnieretiketten enbart ge order till en publicist om det fria ordet går med förlust; en publicist som visar vinst är absolut osårbar.

När Hasse Olsson redovisar ännu ett rekordresultat för den rosa draken Dagens Industri möts han av en spontan och kraftig applåd i koncernstyrelsen.

Bonnier Airways har landat.

Det är ingen tillfällighet att de utländska mediekonglomeraten leds av diktatoriska moguler som Murdoch och Levin. Även om de hundratals olika företag som samsas under hatten News Corporation eller AOL Time Warner går under beteckningen "medier", utgör de i själva verket ganska disparata verksamheter. Strukturen kräver företagsledare som obehindrat kan korsa gränserna, köra över sina underchefer och piska fram synergier.

I botten ligger insikten om att det finns få riktigt intressanta idéer och koncept, liksom en osäkerhet om i vilket led det går att ta ordentligt betalt. Det gäller därför att exploatera de få starka idéer som finns maximalt i samtliga medier och på alla tillgängliga tekniska plattformar.

I praktiken innebär detta företagsekonomiska ideal att koncept (och kundbaser) som genereras i ett bolag skall kunna användas överallt i koncernen. Skolexemplet är

Disneys "Lejonkungen", som i alla sina olika uppenbarelser - filmen, skivan, showen, och så vidare - omsatte närmare 40 miljarder (mer än dubbelt så mycket som Bonnierkoncernens årliga omsättning).

Vad som i grunden sker är att de stora mediekoncernerna under utstötande av brunstiga framtidslöften till marknaden omvandlar sig själva till allt mer effektiva organisationer för att exploatera befintliga idéer. Men de bär sin egen undergång inom sig. I samma process som företagen blir allt bättre på att exploatera, blir de allt mindre lämpade för att innovera.

Grundproblemet är att kreatörer ofta tillhör en personlighetstyp som inte gillar att man sätter sig på dem, eller kramar synergier ur deras skapelser. De måste tillåtas att leva i en illusion av frihet.

Bonniersystemet är resultatet av denna drygt etthundrafemtio år gamla insikt.

Samtidigt hårdnar konkurrensen inom mediebranschen. Den ekonomiska logiken sprider sig även till områden där den inte hör hemma.

Resultatet är att man inom Bonnierkoncernen gör det näst bästa: man behåller den historiskt starka publicist- och förläggarrollen, men låter den spelas av marknadsförare och försäljare.

Bo Strömstedts kostym utan Bo Strömstedt.

De mäktiga publicisterna har i alla fall upptäckt en fördel med den så omhuldade koncernkänslan. Bonnier AB fungerar som ett sammanhållet - och snabbt växande - karriärsystem. Det går utmärkt att vandra mellan olika uppdrag utan att lämna koncernen: att i likhet med Dagens Nyheters före detta chefredaktörer Christina Jutterström och Joachim Berner gå från morgontidning till kvällstidning, eller att bli direktör, eller rektor, eller välbetald utrikeskorrespondent.

Susanne Ljung har efter det att hon kränkts i sin publicistroll vandrat vidare till Expressen där hon numera fungerar som kolumnist.

Vid en jämförelse med de internationella mediekolosserna befinner vi oss i publicisternas paradis. Här finns en ägare med historia och trovärdighet. Det har inte gått publicisterna förbi.

När Percy Barnevik hade tröttnat på Svenska Dagbladets mångmiljonförluster vände han sig till Bonniers, starkt uppmuntrad av sin chefredaktör Mats Svegfors som tröttnat på en ägare som inte förstod branschen (det vill säga som inte stod ut med förlusterna). Några år tidigare hade publicisterna på Sydsvenska Dagbladet en tidning i ekonomisk och organisatorisk upplösning vädjat till Bonniers om att bli uppköpta. Därefter var det kollegerna i

Ystad, Kristianstad och Trelleborg som stod på tur. (I dag säger man i kretsen kring Bonniers företagsledning, utan någon falsk blygsamhet: "Vi hade kunnat rädda Arbetet." Och de har rätt. Men om Bonniers hade räddat socialdemokratiska Arbetet - sådan är logiken i mediedebatten - så hade familjen självklart anklagats för att hota mångfalden.)

Alla förmedlare av fria ord är alltid oroade över ägarkoncentrationen till den dag pengarna är slut och alla normala ägare har kastat in handduken. Då vill, kräver och fordrar alla att bli insläppta i Bonniersystemet. Väl där inne är det viktigare än någonsin att fortsätta kampen för mångfalden och stoppa förvärvet av andra tidningar.

Chefredaktörerna på DN och Expressen visade under 90-talet en stark principiell skepsis mot att Bonniers skulle köpa fler dagstidningar och i synnerhet tidningar som inte var liberala. Sådana förvärv kunde nämligen antyda att tidningsägande var en affärsverksamhet - vilken som helst. Argumenten var de ädlast tänkbara. Mångfalden, demokratin, det fria ordet. Det oundvikliga resultatet att ge DN och Expressen en särställning.

- Arne Ruth och jag kände en betydande oro när DN togs in i Bonnier AB, berättar DN:s chefredaktör Hans Bergström. Vi var rädda att man skulle behandla oss som vem som helst, som Fantomen.

Nu var det inte bara Fantomen man inte ville bli jämförd med. Utan även Sydsvenska Dagbladet, GT, Kvällsposten, Allehandagruppen och ett femtiotal utländska dagstidningar. Tio år tidigare hade DN-publicisterna protesterat mot att bli likställda med Expressen. Expressen var ju bara kvällstidning.

Chefredaktörerna på DN krävde, och fick, status som mest gynnad redaktion.

- Vi säkrade vissa former för umgänget, sammanfattar Hans Bergström. Det skall finnas en direktrelation mellan tidningen och familjen.

Relationen finns. Och det är i hög grad Bergström själv som förkroppsligar den. Bland Bonniers publicister intar han i dag en särställning.

- Jag har ett oerhört förtroende för Hans Bergströms politiska omdöme, deklarerar

finansmannen Karl-Adam Bonnier med ett eftertryck som inte går att missuppfatta.

Bergström är också det historiska undantaget. Han är inte tidningsmakare. Hans förmåga att samla en redaktion kring uppgiften att göra en säljbar tidning är oprövad. Efter det att Joachim Berner enligt egen uppgift "tryckte ner DN ett snäpp" har Bergström gjort en rad markeringar mot ytlig och publikfriande journalistik.

Bergströms ställning vilar på ett annat fundament. Familjen Bonnier är övertygad om att i honom ha funnit mannen som kan försvara tidningens, koncernens och ytterst familjens opinionsbildande plattform.

- För familjen är Joachim Berner pojken med guldbyxorna, säger den tidigare styrelseledamoten och DN-fackklubbsordföranden Malin Holmqvist.

- Men Hans Bergström är Gud.

Om familjemedlemmarna är tyngda av det publicistiska arvet av 200 års oavbruten utgivning och av sin egen förankring i familjetraditionen, och om koncernen ibland påminner om en sjuttiotalsmobil med sina balanserande poler - så hålls all denna ackumulerade tröghet och försiktighet i rörelse av en kvicksilverkula på tjugoförsta våningen på Torsgatan.

- När jag kom till Marieberg, säger Bengt Braun med en självmedvetenhet som får det att låta som när Petrus kom till Rom, eller i vart fall som när Janne Carlzon kom till SAS, när jag kom till Marieberg fanns ett moderbolag för DN och Expressen med 240 personer. Där fanns avdelningar för personalfunktion, information, börsförvaltning, statistik, inköp, service, transporter, skola - allt. Jag omdefinierade bolagets uppgifter. Vi gick ner från 240 till elva, inklusive sekreterare.

Bonnierkoncernens mäktige vd har något av reklammannens barnsligt otyglade entusiasm över sig. En besökare berättar hur Braun en morgon mötte honom med ett glädjetjut och kaffe serverat i pappmuggar. Muggarna kom från Bonnierägda Duni. Braun var lyrisk. Det var vetenskapligt bevisat att kaffe smakar bättre i papp och Braun var mannen att upplysa världen.

Han sammanfattar:

- Hela hemligheten var att definiera moderbolagets uppgift.

- Kan du vara litet mer konkret?

- Vi sa att det inte är moderbolaget som skall ägna sig åt att ge service, utan det skall var och en klara själv.

- Du kan inte ge ett konkret exempel?

- Vi skall vara överens om mål och inriktning. Dotterbolagen skall veta vart vi skall och de skall känna sig bemyndigade att fatta beslut och driva frågor.

- Ge gärna ett konkret exempel. Kan du välja ut en konkret organisation ...

- Att de vet vad de skall göra. Att de känner sig trygga i att de har ledningens förtroende. Om man får gå efter en vision, då får man drivet.

Bonnierkoncernens vd har drivet. Han rör sig oupphörligen. Ben, fötter och armar studsar upp och ned bakom skrivbordet.

- Om man måste snegla mot andra, det är inte bra för drivet.

Sen ringer mobiltelefonen. Den hoppar, skuttar, vibrerar över bordsskivan. Även den har drivet.

- Bengt Braun skryter gärna med att han aldrig säger nej till något nytt och spännande, berättar en styrelseledamot. Pyttsan! Han ser till att det inte är i styrelsen ett nej kommer. Vi kan ta planerna på kvällseditionen DN City som exempel. Joachim Berner ville göra City, men Braun var hela tiden emot att det skulle komma en konkurrent till Expressen. Problemet var att flera i styrelsen var väldigt förtjusta, även flera familjemedlemmar. Men för att få ett nej ser han till att det inte blir en öppen diskussion i styrelsen, utan han bearbetar dem först en och en, i enrum. Då kan han använda olika argument för olika personer. Men Joachim blev sur naturligtvis.

Braun gör en ovanligt politisk deklaration:

- Expressen var den vanlige svenskens röst mot socialismen vars vindar blåste med stormstyrka på 70- och 80-talen. För dem som inte läste Svenska Dagbladet var Expressen frihetens språkrör.

Olle Wästberg, en i raden av 90-talets många Expressenredaktörer, minns hur Braun en gång gav en tjugo minuter lång entusiastisk utredning om varför han hade flyttat på, det vill säga sparkat, företagets vd Lennart Foss, inför ögonen på en vilt grimaserande Foss. Förklaringen slog Wästberg som en smula lögnaktig, men det hindrade inte Braun från att avlossa samma salva ord för ord, inte mindre än tre gånger: en för ledningen, en för personalen, en för styrelsen. Varje gång föreföll den totalt skruvade ursäkten göra honom än mer upplivad.

- Det dammar ur käften, muttrar Wästberg vars skepsis möjligtvis kan förklaras av att också han fått sparken av Braun.

Ytterligare en avpolletterad Expressenchefredaktör befinner sig i rummet. Erik Månsson, Expressen 9193. Numera är Månsson informationschef i koncernen och, vad värre är, ständig bisittare när Braun intervjuas.

Man känner med Månsson. Han är publicisten som inte bara har degraderats till direktör. Han är nedsänkt i publicisternas Hades. Han tvingas åhöra Bengt Brauns hyllningar till de andra publicisterna i evigheters evighet.

När Braun lägger ut sina magnifika säljmackor om koncernens styrka och svaghet (framför allt dess styrka), lyssnar Månsson med stenansikte. Själv hör man fascinerad utläggningen för första gången; man är beredd att köpa aktier i bolaget, om det bara fanns några. Men hur många gånger har Erik Månsson egentligen hört att Bonniers satsar på kreatörerna? Tio gånger? Tjugo? Hundratjugo?

Efter en halvtimme börjar den stackars informationschefen att skruva på sig. Det här gör ont.

- Men Staffan Thorsell lyckades, fortsätter Braun sin analys av förlustfenomenet Expressen. Det säger jag utan att kritisera hans företrädare. De var bara inne för några korta gästspel.

Månsson imploderar borta i sitt hörn.

Telefonen ringer.

- Ursäkta, du kan inte vara litet mer konkret?

Men, nej, denne man kan inte vara konkret. Här sitter det tjugoförsta århundradets ledare, en storföretagschef, en corporate man, strukturerna går kors och tvärs genom rummet, telefonen är på väg bort, informationschefen har gått ner i fosterställning och själv är Braun på språng - i väg - bort - till nästa uppgift nästa affär.

Hans valspråk:

- Rastar man så rostar man!

I slutet av 80-talet försvann plötsligt 90 procent av Dagens Nyheters platsannonser över en natt. Den gamle patriarken Albert Bonnier hade just skakat ut den försiktige bankmannen Wallander ur styrelsen och den nye vd-n i Marieberg Bengt Braun verkställde Bonniergruppens eget Jas-projekt: en svindyr och överdimensionerad tryckpress ā 2,9 miljarder ute i Akalla.

Med viss rätt betraktar familjen i dag Braun som mannen som den gången räddade Dagens Nyheter. Man skulle också kunna se honom som mannen som i och med den investeringen först var med och sänkte, och därefter ädelt livräddade, Dagens Nyheter. Men segrarna skriver historien och Braun är, om inte en segrare, så åtminstone en vinnartyp.

- När jag kom till DN fanns det 26 heltidsanställda fackliga. 26! Jag tror det var 17 grafiker och så journalister och tjänstemän som jobbade på heltid med de här frågorna. Kan du tänka dig? Tjugosex!!!

- Det måste ha varit en mardröm.

- Och här skulle jag hantera en situation där DN höll på att gå i konkurs!

Under de första krisåren skar Braun bort 500 tjänster på Dagens Nyheter och drogs in i en hård strid om makt och inflytande både med koncernens chefredaktörer och med facken.

- Braun är en enorm förhandlare, säger Malin Holmqvist som mött honom i just den egenskapen. Han blir beräknande arg. Det är otäckt. Carl-Johan skulle aldrig göra något sådant. Jag hade en debatt med Braun om fackklubbarnas inflytande. Han sa nej till allt. När han tyckte att han hade diskuterat färdigt ropade han på sina hejdukar. Sen gick Braun på mig igen. Det är som om han trycker ihop bröstet på en. Man tappar luften. Till slut svimmade jag.

- Men herregud! ropar Erik Månsson som vaknat till liv i sitt hörn, uppenbart lättad över att äntligen få någonting att göra. Hon hade ju astma! Det var svårt att få luft. Herregud, jag var ju där!

Braun ser oförstående ut. Det här minns han inte riktigt.

Telefonen ringer på nytt och ger sig av. Den påminner om en liten ensam lämmel på väg över bergskanten.

- I början av 90-talet minskade vi personalen med 2.000 personer, fortsätter han. 1997 sålde vi halva Duni för att vi ville koncentrera oss på medier. I ett slag var vi skuldfria.

- Jag satt med min finanschef på ett flygplan, vi hade just genomfört affären med Duni. Vi sa till varandra att nu har vi en helt ny finansiell situation.

Brauns plan var lika enkel som självklar. Han skulle slå ihop Marieberg och Bonnierföretagen till en gemensam, nordisk, börsnoterad gigant.

- Vi tog kontakt med ledningen för Bonnierföretagen och satte oss ner i rummet här intill och la fram våra tankar.

Braun presenterade sitt trumfkort: ett fortsatt familjeägande skulle innebära en kraftigt ökad lånebörda. Medvetet spelade Braun på familjens skräck för att vara överbelånad. Det krävdes nya delägare.

- Vi, säger han (och menar ni, Bonniers). Vi tyckte att det kändes litet väl riskfyllt för ett familjeföretag att låna upp alla dessa pengar. Hela Bonniergruppen skulle få en skuld på 7 miljarder.

I stället lovade Braun - business nirvana.

Tanken var enkel: slå ihop Marieberg med Bonnierföretagen och erhålla en sammanslagen börsnoterad mediekoncern. Med direkt tillgång till riskkapitalmarknaden skulle Braun kunna ge sig ut på vikingatåg i Europa.

Ett lyckopiller för börsen. Det här skulle vara något annat än Stenbecks trash-tv och gratisblad. Och dessutom - med den otåliga och snikna kapitalmarknaden i ryggen skulle Braun äntligen kunna sätta press på alla Bonniers hertigar och småpåvar för att ta fram de kommersiella värden som onekligen slumrar i denna fantastiska marknadsposition.

Kort sagt, hela det tjattrande Medie-Sverige skulle förankras i marknadens skruvstäd.

En självklar lösning. Ett givet svar. Sax klipper påse.

Men sten slår sax.

Bonniers sa - nej.

 

 

Research: Stefan Sjödin

I morgon: Fortsättning följer.

 

Vi vänder blicken inåt och uppåt.

Hur och vad äger familjen Bonnier?

Mer fakta

Bonniers hemsida

Klickbar bild Familjeträdet.

 

Nordens tio största

mediekoncerner

Bonnier, Sverige

Sanoma-WSOY, Finland

Egmont, Danmark

Schibsted, Norge

Orkla Media, Norge

MTG, Sverige

Alma Media, Finland

Aller, Danmark

SVT, Sverige

DR (Danmarks Radio)

Listan bygger på medieforskningsinstitutet

Nordicoms senaste sammanställning (Nordicom information 1/2001)

 

Bonnier AB

VD:

Bengt Braun

Styrelseordförande:

Carl-Johan Bonnier

Högkvarter:

Stockholm, Sverige

Omsättning:

17 miljarder kronor

Antal anställda:

C a 11.000

Webbadress:

www.bonnier.se

Tio företag som koncernen äger

Dagens Nyheter

Expressen

TV 4 (ej helägt)

Dagens Industri

Sydsvenska Dagbladet

Albert Bonniers förlag

Svensk Filmindustri

Månadsjournalen

Amelia

Månadens bok (inkl Månpocket)

Världens tio största

mediekoncerner

AOL Time Warner (se DN 26/8)

The Walt Disney Company

News Corporation (se DN 9/9)

Viacom

Bertelsmann (se DN 23/9)

Sony

The Seagram Company

CBS

Lagardčre SCA (se DN 7/10)

ARD

Listan bygger främst på medieforskningsinstitutets Nordicoms senaste sammanställning (Nordicom information 1/2001).

Den nybildade fransk-amerikanska koncern-

en Vivendi Universal finns inte med på listan,

eftersom siffrorna ännu är alltför osäkra

(bildandet av koncernen påverkar även Sea-grams position på listan).

ARD är en tysk etermediejätte