De nya härskarna, del 5
DN 011021
Vad vill då Bonniers, ägare till Dagens Nyheter och Nordens
störste mediekoncern? Som avslutning på DN Kulturs granskning av
medieimperierna stiger författaren och ekonomen Carl Hamilton in i en
publicistisk dynasti - och undrar vart publicisterna har tagit vägen.
Sten-sax-påse hos Bonniers, av Carl Hamilton
Det man framför allt vet, som utomstående och okunnig, är att
Bonnierkoncernen, familjen Bonnier, eller rätt och slätt Bonniers, är
stora - så stora och så dominerande att man hotar det fria ordet.
- Vi driver det fria ordet, säger Carl-Johan Bonnier, släktens
huvudman och ler milt överseende.
Kanske låter det ändå litet för mycket som om man faktiskt driver
det fria ordet som om det vore en vanlig affärsrörelse. Som om man
sålde det. Han korrigerar sig.
- Vi ansvarar för det fria ordet.
Carl-Johan Bonnier är inte utrustad med något direkt plågsamt
mått av humor, inte heller har han några överdrivna mängder
utstrålning att falla tillbaka på i motsats till den förra
generationens namnkunniga patriarker.
Ordföranden i Bonnierföretagen är tvungen att söka sig till andra
och mer subtila krafter. Han lutar sig fram och plockar litet med
fingrarna över bordsskivan, som om han önskade att han kunde hitta
några av dem där.
Inom koncernen gäller han för att vara "snäll".
- Carl-Johan Bonnier är snäll, säger rektorn för Bonnier
mediauniversitet, Stefan Mehr. Inte dumsnäll. Utan kloksnäll. Klok,
som när mina barn säger att någon är snäll. Klok och snäll.
Det finns i vart fall något rörande uppgivet över denne snälle
person, som om han utgick ifrån att vad han än säger så kommer han
att bli orättvist behandlad, felciterad, troligtvis nedsablad, säkert
korrigerad, för att han är chef och för att det är just på detta
djävulska vis medierna fungerar. (Han vet det bättre än de flesta.)
Och, inte minst - för att han är en Bonnier.
Han suckar och gör ytterligare ett försök att få det rätt.
- Vi värnar det fria ordet.
I år fyller Carl-Johan Bonnier femtio. Han förefaller att vara
åtminstone femton år yngre. Han är arbetande styrelseordförande för
Nordens största mediekoncern med intressen inom dagstidningar,
affärspress, tidskrifter, böcker, film, tv, allt som har med
nyhetsförmedling och underhållning att göra.
Han företräder företagets enda ägare, släkten Bonnier.
Det märkliga är att denne snälle man på bara ett decennium har
varit direkt involverad i dramatiska strukturförändringar som på
samma gång etablerat Bonniers som Nordens största mediegrupp och till
synes går internationella mediekritiker till mötes. Han har sålt bort
familjens industrirörelse, koncentrerat sig på medier och genom en
gigantisk affär tagit bort hela verksamheten från börsen, vilket
därigenom befriat den från kapitalmarknadens lynnighet och fixering
vid kvartalsvisa nyckeltal.
I samma veva har han lyckats övertala hela sin stora och bråkiga
släkt att skriva på ett aktieägaravtal för ytterligare 30 år.
Som tack för insatsen har hans kritiker reagerat med förnyade
attacker. I dessa företagsekonomiska manövrer har man sett ytterligare
ett försök från "Bonniers" att befästa sin makt över
branschen och ...
- Det låter så pretentiöst, men ...
- Ja?
- Men vi skall värna ...
Och vad det fria ordet anbelangar, så intygar Carl-Johan Bonnier att
familjen inte alls är ute efter att sprida sina egna åsikter, utan
bara "andras". Och därtill, "bra" åsikter -från
en liberal synpunkt.
Men så rätar han på sig och ger ett smakprov på sin mest, för
att inte säga sin enda, karismatiska egenskap:
RÖSTEN. Enligt legenden, Bonnierlegenden - Carl-Johan Bonnier
började sin vd-karriär som chef för Fantomen, en publikation som hans
farbror Lukas mot mångas inrådan tog hem till Sverige efter kriget och
förvandlade till en formidabel affärssuccé; i likhet med den
vandrande vålnaden vet Carl-Johan Bonnier en hel del om familjelegender
- han är det sjätte Bonnieröverhuvudet och enligt legenden,
Bonnierlegenden, är RÖSTEN ett arv från August Lindberg,
premiäraktör på Dramaten, far till farmor Greta, och därefter
överförd genom generationer: nasal, mörk, med inbyggt maktstöd från
diafragman.
Och nu kommer det, och utan tvekan, och RÖSTEN är med:
- Bonniers garanterar det fria ordet!
I det land som heter Medie-Sverige - en sorts parallellvärld till
den andra, tråkigare varianten är uppfattningen annorlunda:
Bonniers garanterar enbart det fria ordet om det lönar sig.
- Bonniers har blivit som Stenbeck! protesterar en erfaren journalist
med samma upprördhet som om familjen i hemlighet hade börjat ägna sig
åt djävulsdyrkan.
Spänningen mellan ridderlig försvarare och rovriddare är inte ny.
Redan för drygt hundra år sedan brukade farfars far, bokförläggare
Karl Otto Bonnier, ängsligt (och troligtvis luttrad av erfarenheten)
förhöra sig om varje nyanställd bokälskare:
- Men är han köpman?
Den nuvarande koncernledningen består av köpmän - den moderna
tidens köpmän: de köper och säljer varken böcker, tandkräm eller
stuprör. De köper andra företag. Dessutom vet de att hålla
räkningen. Uppe på koncernhögkvarteret blir jag snabbt dränkt i
statistik över mediekoncernens imponerande framgångar.
Med alla rimliga mått mätt är det ändå ett ganska litet
storföretag. Hälften så stort som Svenska Kullagerfabriken, en
tredjedel så stort som Telia; ett stort medieföretag i Sverige, men
ett litet i världen. En liten fisk i en ännu mindre skål.
Ekonomiska data säger att sedan Carl-Johan Bonnier lät
Bonnierföretagen köpa börsnoterade Marieberg AB har koncernen vuxit
med drygt en tredjedel. Företaget omsätter i dag 17 miljarder.
Ett viktigare förhållande är kanske att utlandet i dag svarar för
hela 40 procent av omsättningen, jämfört med 30 procent när
koncernen bildades. Den gamla sanningen om hur svårt det är för ett
medieföretag från ett litet språkområde att växa utomlands gäller
inte längre.
Man har med god lönsamhet "byggt upp", det vill säga
köpt och vidareutvecklat, Lettlands ledande tidningsföretag och Polens
största kvällstidning Super Express. Man har på samma sätt "byggt
upp" Tysklands största barnboksförlag. Framgångarna är många
och otvetydiga.
Men uppe på den finansiella enheten råder en självutplånande
blygsamhet. Trots alla framgångar ber man artigt om att inte bli nämnd,
inte citerad, inte ens hänvisad till - det är knappt man finns. Man
kallar sig till och med själva för räknenissar - en artbenämning
påhittad av en journalist.
Beror denna ödmjukhet på koncernens omtalade benägenhet för
självrannsakan, eller på resultatet?
Bonnierkoncernens målsättning är att ha en rörelsemarginal på
8-10 procent. Förra året, på toppen av en konjunktur och med ett
halvår av Internethysteri på annonsmarknaden, nådde man 6,4.
Räknefolket tillägger omedelbart att hade man bara velat, skulle man
med några ytterst enkla bokföringsmanövrer ha nått sitt mål.
Men med tanke på de goda omständigheterna skulle nog koncernens
kvällstidning inte ha givit resultatet mer än tre och en halv geting.
Bland observatörer i och kring företaget muttras att resultatet är
bra, men inte mer.
Jag frågar varför koncernen, med sin avundsvärda position, med
sina välkända ägarintressen i dags- och veckotidningar,
affärspressen, tv och radiokanaler, för att inte tala om bokförlagen
och bokklubbarna, inte får ut större ekonomisk reveny av verksamheten.
Genom att samordna marknadsföring och kundregister, exploatera
synergier kors och tvärs mellan dessa medieborgar, borde man nå
betydligt längre. Om man nu har skapat en koncern, varför inte
använda den?
Men uppe på koncernhögkvarteret blir jag omedelbart korrigerad.
- Nu, nu tänker du industriellt.
Jag får en vag, men bestämd känsla av att det är fler här som
någon gång själva har syndat och tänkt industriellt. Men sådana
tankar hör inte hemma här, får den okunnige veta, inte på Bonniers.
- Du måste förstå, säger Stefan Mehr, att på Bonniers är det
publicisterna som styr. Hasse Olsson, Amelia Adamo, Joachim Berner,
eller varför inte, en duktig reporter på Expressen.
Det är publicisterna som räknas och respekteras. Direktörer i
Bonniers, de har ingen status.
Han har just störtat in på en fullsatt restaurang vid Stureplan,
mitt i Stockholms finansiella centrum, och givit ifrån sig ett lyckligt
tjut. Bonnier mediauniversitet, för vilket Mehr är rektor, huserar
tillsammans med koncernledningen två kilometer längre västerut, på
Torsgatan. "Sibirien", väser den entusiastiske medierektorn.
- Jag är förvisad till Sibirien ...
Men nu ser han sig upplivad omkring i den överfulla lokalen:
- Titta! utropar han. Titta! Alla är här! Hela Medie-Sverige.
Jeanette Bonnier, Sam Nilsson. Alla! Alla!
Kanske har man inte så höga krav på betydande mediespelare borta
på Torsgatan. Eller, vilket är mer troligt, har Stefan Mehr bättre
kännedom om de djupa kontaktytor som förbinder personer, institutioner
och i vars nät det mediala Sverige formas. Han skapade en gång
tillsammans med redigeraren Jonas Karlson affärsmagasinet BizNiz i en
skrubb på Holländargatan. Ett magasin som kom att förkroppsliga det
nyrika 80-talets anspråk, men också dess livslängd.
Tidningen lades ner efter tre nummer. Som plåster på såren fick
Mehr chefskapet över Månadsjournalen och därtill Stora
Journalistpriset - "instiftat av Bonnierföretagen",
sammanglidningen mellan familj och bransch är lika självklar som
total.
- Vägen hit är kantad av ikoner. Buster von Platen, Marianne
Fredriksson, Gunny Widell, Sigge Ågren, Bo Strömstedt ... och, det tar
aldrig slut! Företaget är fullständigt personfixerat. Om man satsar
på något så gör man det för att rätt person driver det. Man tror
på ett projekt för att Amelia tror på det.
Han suckar:
- Men dagens ekonomer fattar inte vitsen med vattentäta skott. De
vet inte ens vem Buster von Platen är.
Men till och med Stefan Mehr med sin publicistiska bakgrund kan se
problemen med Bonniersystemet. När jag refererar till de diskreta
ekonomerna på tjugoförsta våningen som bistert åser hur de mäktiga
publicisterna och förläggarna enväldigt styr sina borgar och vägrar
att hissa ner vindbryggan för deras armé av räknenissar, nickar han
instämmande. Och plötsligt byter Mehr vinkel på hela historien.
- Det är fan ta mig lättare att medla mellan Sharon och Arafat än
att få DN och Sydsvenskan att trycka på samma pressar!
Till skillnad från de globala mediejättarna AOL Time Warner och
News Corporation är Bonniers fortfarande ett system av balanserande
krafter.
Koncernen rör sig framåt på ett delvis oförutsägbart sätt, och
som ett resultat av kraftmätningen mellan tre maktpoler: ekonomerna -
publicisterna - ägarna. Det påminner ibland om en lek. "Sten sax
påse".
Ekonomerna önskar att de kunde klippa publicisterna till lämplig
kommersiell form och storlek.
Men sen finns alltid stenen.
Men nu gäller det att se den ljusa sidan av saken. Rektorn för
Bonnieruniversitetet sträcker på sig och understryker hur viktigt det
är att uppmuntra koncernkänslan.
- De unga tycker att det är jättekul att träffas över gränserna.
Cheferna bromsar, men de unga marknadsdrivna ser fördelarna. Även unga
journalister och redaktörer vill samverka. Medierna flyter ihop och
konvergerar. Vi håller på att hitta en ny balanspunkt.
På universitetet är det tänkt att chefer och anställda runt om i
koncernen skall kunna finna varandra och därmed nya kommersiella
kontaktpunkter. Alla vet att det finns stora ekonomiska vinster att
hämta av tätare koppling mellan enheterna; alla understryker i samma
andetag att man absolut inte vill tvinga fram någonting. Men uppgiften
är klar: att i någon mån bryta de mäktiga publicisternas makt.
Ledningen vill skapa professionella cirklar av administratörer,
förvaltare, marknadsförare och ekonomer.
Mehr sätter själv rubriken.
- Det är ett paradigmskifte!
Det är knappast ett paradigmskifte. Det är tvärtom påfallande hur
seglivat Bonniersystemet fortfarande är. Stjärnskottet Jonas Eriksson
på Bonnier veckotidningar, en bergs- och karriärklättrande
trettioåring från landet, upptäckte snabbt vad som händer när en vd
på egen hand börjar riva pyramiderna. Eriksson blev offentligt sliten
i stycken av storstadspublicisterna när han fick för sig att en
verkställande direktör i Bonnierföretagen kunde ge order åt en
underlydande chefredaktör.
- Han sa åt mig att skissa på en ny tidning, berättar Susanne
Ljung med nätt och jämnt återhållen harm. Och det skulle vara klart
på sex månader! Jag svarade honom: det skall jag inte alls. Det står
inte i mitt kontrakt.
- Han förstår bara siffror, förklarar hon för att i någon mån
göra Erikssons övertramp begripligt. Jag tror att han gick i baklås.
- Det är allvarligt om utgivarrollen kränks, kommenterar Joachim
Berner på Expressen.
Man hade kunnat tro att Ljung var chefredaktör på Washington Post.
Men nu var det Damernas Värld saken gällde.
- Det var en olycka, sammanfattar Hasse Olsson på Dagens Industri.
Men snart kommer Jonas tillbaka.
- Jonas, förklarar Susanne Ljung och man förstår att hon nu
beskriver en annan Jonas, Den Riktige Jonas, (inte Lill-Jonas som hon
älskvärt kallar sin tidigare chef). Jonas Bonnier månade faktiskt om
de små, udda tidskrifterna.
Förklaringen visar sig vara - och kanske har Ljung här fångat den
perfekte Bonnier-chefen:
- Han gillar att spela rollspel. Han är ett slags
borderlinepersonlighet. Men det är okej, han är sladdbarn.
En vd, eller koncernledningen, kan enligt Bonnieretiketten enbart ge
order till en publicist om det fria ordet går med förlust; en
publicist som visar vinst är absolut osårbar.
När Hasse Olsson redovisar ännu ett rekordresultat för den rosa
draken Dagens Industri möts han av en spontan och kraftig applåd i
koncernstyrelsen.
Bonnier Airways har landat.
Det är ingen tillfällighet att de utländska mediekonglomeraten
leds av diktatoriska moguler som Murdoch och Levin. Även om de
hundratals olika företag som samsas under hatten News Corporation eller
AOL Time Warner går under beteckningen "medier", utgör de i
själva verket ganska disparata verksamheter. Strukturen kräver
företagsledare som obehindrat kan korsa gränserna, köra över sina
underchefer och piska fram synergier.
I botten ligger insikten om att det finns få riktigt intressanta
idéer och koncept, liksom en osäkerhet om i vilket led det går att ta
ordentligt betalt. Det gäller därför att exploatera de få starka
idéer som finns maximalt i samtliga medier och på alla tillgängliga
tekniska plattformar.
I praktiken innebär detta företagsekonomiska ideal att koncept (och
kundbaser) som genereras i ett bolag skall kunna användas överallt i
koncernen. Skolexemplet är
Disneys "Lejonkungen", som i alla sina olika uppenbarelser
- filmen, skivan, showen, och så vidare - omsatte närmare 40 miljarder
(mer än dubbelt så mycket som Bonnierkoncernens årliga omsättning).
Vad som i grunden sker är att de stora mediekoncernerna under
utstötande av brunstiga framtidslöften till marknaden omvandlar sig
själva till allt mer effektiva organisationer för att exploatera
befintliga idéer. Men de bär sin egen undergång inom sig. I samma
process som företagen blir allt bättre på att exploatera, blir de
allt mindre lämpade för att innovera.
Grundproblemet är att kreatörer ofta tillhör en personlighetstyp
som inte gillar att man sätter sig på dem, eller kramar synergier ur
deras skapelser. De måste tillåtas att leva i en illusion av frihet.
Bonniersystemet är resultatet av denna drygt etthundrafemtio år
gamla insikt.
Samtidigt hårdnar konkurrensen inom mediebranschen. Den ekonomiska
logiken sprider sig även till områden där den inte hör hemma.
Resultatet är att man inom Bonnierkoncernen gör det näst bästa:
man behåller den historiskt starka publicist- och förläggarrollen,
men låter den spelas av marknadsförare och försäljare.
Bo Strömstedts kostym utan Bo Strömstedt.
De mäktiga publicisterna har i alla fall upptäckt en fördel med
den så omhuldade koncernkänslan. Bonnier AB fungerar som ett
sammanhållet - och snabbt växande - karriärsystem. Det går utmärkt
att vandra mellan olika uppdrag utan att lämna koncernen: att i likhet
med Dagens Nyheters före detta chefredaktörer Christina Jutterström
och Joachim Berner gå från morgontidning till kvällstidning, eller
att bli direktör, eller rektor, eller välbetald utrikeskorrespondent.
Susanne Ljung har efter det att hon kränkts i sin publicistroll
vandrat vidare till Expressen där hon numera fungerar som kolumnist.
Vid en jämförelse med de internationella mediekolosserna befinner
vi oss i publicisternas paradis. Här finns en ägare med historia och
trovärdighet. Det har inte gått publicisterna förbi.
När Percy Barnevik hade tröttnat på Svenska Dagbladets
mångmiljonförluster vände han sig till Bonniers, starkt uppmuntrad av
sin chefredaktör Mats Svegfors som tröttnat på en ägare som inte
förstod branschen (det vill säga som inte stod ut med förlusterna).
Några år tidigare hade publicisterna på Sydsvenska Dagbladet en
tidning i ekonomisk och organisatorisk upplösning vädjat till Bonniers
om att bli uppköpta. Därefter var det kollegerna i
Ystad, Kristianstad och Trelleborg som stod på tur. (I dag säger
man i kretsen kring Bonniers företagsledning, utan någon falsk
blygsamhet: "Vi hade kunnat rädda Arbetet." Och de har rätt.
Men om Bonniers hade räddat socialdemokratiska Arbetet - sådan är
logiken i mediedebatten - så hade familjen självklart anklagats för
att hota mångfalden.)
Alla förmedlare av fria ord är alltid oroade över
ägarkoncentrationen till den dag pengarna är slut och alla normala
ägare har kastat in handduken. Då vill, kräver och fordrar alla att
bli insläppta i Bonniersystemet. Väl där inne är det viktigare än
någonsin att fortsätta kampen för mångfalden och stoppa förvärvet
av andra tidningar.
Chefredaktörerna på DN och Expressen visade under 90-talet en stark
principiell skepsis mot att Bonniers skulle köpa fler dagstidningar och
i synnerhet tidningar som inte var liberala. Sådana förvärv kunde
nämligen antyda att tidningsägande var en affärsverksamhet - vilken
som helst. Argumenten var de ädlast tänkbara. Mångfalden, demokratin,
det fria ordet. Det oundvikliga resultatet att ge DN och Expressen en
särställning.
- Arne Ruth och jag kände en betydande oro när DN togs in i Bonnier
AB, berättar DN:s chefredaktör Hans Bergström. Vi var rädda att man
skulle behandla oss som vem som helst, som Fantomen.
Nu var det inte bara Fantomen man inte ville bli jämförd med. Utan
även Sydsvenska Dagbladet, GT, Kvällsposten, Allehandagruppen och ett
femtiotal utländska dagstidningar. Tio år tidigare hade
DN-publicisterna protesterat mot att bli likställda med Expressen.
Expressen var ju bara kvällstidning.
Chefredaktörerna på DN krävde, och fick, status som mest gynnad
redaktion.
- Vi säkrade vissa former för umgänget, sammanfattar Hans
Bergström. Det skall finnas en direktrelation mellan tidningen och
familjen.
Relationen finns. Och det är i hög grad Bergström själv som
förkroppsligar den. Bland Bonniers publicister intar han i dag en
särställning.
- Jag har ett oerhört förtroende för Hans Bergströms politiska
omdöme, deklarerar
finansmannen Karl-Adam Bonnier med ett eftertryck som inte går att
missuppfatta.
Bergström är också det historiska undantaget. Han är inte
tidningsmakare. Hans förmåga att samla en redaktion kring uppgiften
att göra en säljbar tidning är oprövad. Efter det att Joachim Berner
enligt egen uppgift "tryckte ner DN ett snäpp" har Bergström
gjort en rad markeringar mot ytlig och publikfriande journalistik.
Bergströms ställning vilar på ett annat fundament. Familjen
Bonnier är övertygad om att i honom ha funnit mannen som kan försvara
tidningens, koncernens och ytterst familjens opinionsbildande plattform.
- För familjen är Joachim Berner pojken med guldbyxorna, säger den
tidigare styrelseledamoten och DN-fackklubbsordföranden Malin Holmqvist.
- Men Hans Bergström är Gud.
Om familjemedlemmarna är tyngda av det publicistiska arvet av 200
års oavbruten utgivning och av sin egen förankring i
familjetraditionen, och om koncernen ibland påminner om en
sjuttiotalsmobil med sina balanserande poler - så hålls all denna
ackumulerade tröghet och försiktighet i rörelse av en kvicksilverkula
på tjugoförsta våningen på Torsgatan.
- När jag kom till Marieberg, säger Bengt Braun med en
självmedvetenhet som får det att låta som när Petrus kom till Rom,
eller i vart fall som när Janne Carlzon kom till SAS, när jag kom till
Marieberg fanns ett moderbolag för DN och Expressen med 240 personer.
Där fanns avdelningar för personalfunktion, information,
börsförvaltning, statistik, inköp, service, transporter, skola - allt.
Jag omdefinierade bolagets uppgifter. Vi gick ner från 240 till elva,
inklusive sekreterare.
Bonnierkoncernens mäktige vd har något av reklammannens barnsligt
otyglade entusiasm över sig. En besökare berättar hur Braun en morgon
mötte honom med ett glädjetjut och kaffe serverat i pappmuggar.
Muggarna kom från Bonnierägda Duni. Braun var lyrisk. Det var
vetenskapligt bevisat att kaffe smakar bättre i papp och Braun var
mannen att upplysa världen.
Han sammanfattar:
- Hela hemligheten var att definiera moderbolagets uppgift.
- Kan du vara litet mer konkret?
- Vi sa att det inte är moderbolaget som skall ägna sig åt att ge
service, utan det skall var och en klara själv.
- Du kan inte ge ett konkret exempel?
- Vi skall vara överens om mål och inriktning. Dotterbolagen skall
veta vart vi skall och de skall känna sig bemyndigade att fatta beslut
och driva frågor.
- Ge gärna ett konkret exempel. Kan du välja ut en konkret
organisation ...
- Att de vet vad de skall göra. Att de känner sig trygga i att de
har ledningens förtroende. Om man får gå efter en vision, då får
man drivet.
Bonnierkoncernens vd har drivet. Han rör sig oupphörligen. Ben,
fötter och armar studsar upp och ned bakom skrivbordet.
- Om man måste snegla mot andra, det är inte bra för drivet.
Sen ringer mobiltelefonen. Den hoppar, skuttar, vibrerar över
bordsskivan. Även den har drivet.
- Bengt Braun skryter gärna med att han aldrig säger nej till
något nytt och spännande, berättar en styrelseledamot. Pyttsan! Han
ser till att det inte är i styrelsen ett nej kommer. Vi kan ta planerna
på kvällseditionen DN City som exempel. Joachim Berner ville göra
City, men Braun var hela tiden emot att det skulle komma en konkurrent
till Expressen. Problemet var att flera i styrelsen var väldigt
förtjusta, även flera familjemedlemmar. Men för att få ett nej ser
han till att det inte blir en öppen diskussion i styrelsen, utan han
bearbetar dem först en och en, i enrum. Då kan han använda olika
argument för olika personer. Men Joachim blev sur naturligtvis.
Braun gör en ovanligt politisk deklaration:
- Expressen var den vanlige svenskens röst mot socialismen vars
vindar blåste med stormstyrka på 70- och 80-talen. För dem som inte
läste Svenska Dagbladet var Expressen frihetens språkrör.
Olle Wästberg, en i raden av 90-talets många Expressenredaktörer,
minns hur Braun en gång gav en tjugo minuter lång entusiastisk
utredning om varför han hade flyttat på, det vill säga sparkat,
företagets vd Lennart Foss, inför ögonen på en vilt grimaserande
Foss. Förklaringen slog Wästberg som en smula lögnaktig, men det
hindrade inte Braun från att avlossa samma salva ord för ord, inte
mindre än tre gånger: en för ledningen, en för personalen, en för
styrelsen. Varje gång föreföll den totalt skruvade ursäkten göra
honom än mer upplivad.
- Det dammar ur käften, muttrar Wästberg vars skepsis möjligtvis
kan förklaras av att också han fått sparken av Braun.
Ytterligare en avpolletterad Expressenchefredaktör befinner sig i
rummet. Erik Månsson, Expressen 9193. Numera är Månsson
informationschef i koncernen och, vad värre är, ständig bisittare
när Braun intervjuas.
Man känner med Månsson. Han är publicisten som inte bara har
degraderats till direktör. Han är nedsänkt i publicisternas Hades.
Han tvingas åhöra Bengt Brauns hyllningar till de andra publicisterna
i evigheters evighet.
När Braun lägger ut sina magnifika säljmackor om koncernens styrka
och svaghet (framför allt dess styrka), lyssnar Månsson med
stenansikte. Själv hör man fascinerad utläggningen för första
gången; man är beredd att köpa aktier i bolaget, om det bara fanns
några. Men hur många gånger har Erik Månsson egentligen hört att
Bonniers satsar på kreatörerna? Tio gånger? Tjugo? Hundratjugo?
Efter en halvtimme börjar den stackars informationschefen att skruva
på sig. Det här gör ont.
- Men Staffan Thorsell lyckades, fortsätter Braun sin analys av
förlustfenomenet Expressen. Det säger jag utan att kritisera hans
företrädare. De var bara inne för några korta gästspel.
Månsson imploderar borta i sitt hörn.
Telefonen ringer.
- Ursäkta, du kan inte vara litet mer konkret?
Men, nej, denne man kan inte vara konkret. Här sitter det
tjugoförsta århundradets ledare, en storföretagschef, en corporate
man, strukturerna går kors och tvärs genom rummet, telefonen är på
väg bort, informationschefen har gått ner i fosterställning och
själv är Braun på språng - i väg - bort - till nästa uppgift
nästa affär.
Hans valspråk:
- Rastar man så rostar man!
I slutet av 80-talet försvann plötsligt 90 procent av Dagens
Nyheters platsannonser över en natt. Den gamle patriarken Albert
Bonnier hade just skakat ut den försiktige bankmannen Wallander ur
styrelsen och den nye vd-n i Marieberg Bengt Braun verkställde
Bonniergruppens eget Jas-projekt: en svindyr och överdimensionerad
tryckpress ā 2,9 miljarder ute i Akalla.
Med viss rätt betraktar familjen i dag Braun som mannen som den
gången räddade Dagens Nyheter. Man skulle också kunna se honom som
mannen som i och med den investeringen först var med och sänkte, och
därefter ädelt livräddade, Dagens Nyheter. Men segrarna skriver
historien och Braun är, om inte en segrare, så åtminstone en
vinnartyp.
- När jag kom till DN fanns det 26 heltidsanställda fackliga. 26!
Jag tror det var 17 grafiker och så journalister och tjänstemän som
jobbade på heltid med de här frågorna. Kan du tänka dig? Tjugosex!!!
- Det måste ha varit en mardröm.
- Och här skulle jag hantera en situation där DN höll på att gå
i konkurs!
Under de första krisåren skar Braun bort 500 tjänster på Dagens
Nyheter och drogs in i en hård strid om makt och inflytande både med
koncernens chefredaktörer och med facken.
- Braun är en enorm förhandlare, säger Malin Holmqvist som mött
honom i just den egenskapen. Han blir beräknande arg. Det är otäckt.
Carl-Johan skulle aldrig göra något sådant. Jag hade en debatt med
Braun om fackklubbarnas inflytande. Han sa nej till allt. När han
tyckte att han hade diskuterat färdigt ropade han på sina hejdukar.
Sen gick Braun på mig igen. Det är som om han trycker ihop bröstet
på en. Man tappar luften. Till slut svimmade jag.
- Men herregud! ropar Erik Månsson som vaknat till liv i sitt hörn,
uppenbart lättad över att äntligen få någonting att göra. Hon hade
ju astma! Det var svårt att få luft. Herregud, jag var ju där!
Braun ser oförstående ut. Det här minns han inte riktigt.
Telefonen ringer på nytt och ger sig av. Den påminner om en liten
ensam lämmel på väg över bergskanten.
- I början av 90-talet minskade vi personalen med 2.000 personer,
fortsätter han. 1997 sålde vi halva Duni för att vi ville koncentrera
oss på medier. I ett slag var vi skuldfria.
- Jag satt med min finanschef på ett flygplan, vi hade just
genomfört affären med Duni. Vi sa till varandra att nu har vi en helt
ny finansiell situation.
Brauns plan var lika enkel som självklar. Han skulle slå ihop
Marieberg och Bonnierföretagen till en gemensam, nordisk, börsnoterad
gigant.
- Vi tog kontakt med ledningen för Bonnierföretagen och satte oss
ner i rummet här intill och la fram våra tankar.
Braun presenterade sitt trumfkort: ett fortsatt familjeägande skulle
innebära en kraftigt ökad lånebörda. Medvetet spelade Braun på
familjens skräck för att vara överbelånad. Det krävdes nya
delägare.
- Vi, säger han (och menar ni, Bonniers). Vi tyckte att det kändes
litet väl riskfyllt för ett familjeföretag att låna upp alla dessa
pengar. Hela Bonniergruppen skulle få en skuld på 7 miljarder.
I stället lovade Braun - business nirvana.
Tanken var enkel: slå ihop Marieberg med Bonnierföretagen och
erhålla en sammanslagen börsnoterad mediekoncern. Med direkt tillgång
till riskkapitalmarknaden skulle Braun kunna ge sig ut på vikingatåg i
Europa.
Ett lyckopiller för börsen. Det här skulle vara något annat än
Stenbecks trash-tv och gratisblad. Och dessutom - med den otåliga och
snikna kapitalmarknaden i ryggen skulle Braun äntligen kunna sätta
press på alla Bonniers hertigar och småpåvar för att ta fram de
kommersiella värden som onekligen slumrar i denna fantastiska
marknadsposition.
Kort sagt, hela det tjattrande Medie-Sverige skulle förankras i
marknadens skruvstäd.
En självklar lösning. Ett givet svar. Sax klipper påse.
Men sten slår sax.
Bonniers sa - nej.
Research: Stefan Sjödin
I morgon: Fortsättning följer.
Vi vänder blicken inåt och uppåt.
Hur och vad äger familjen Bonnier?
Mer fakta
Bonniers hemsida
Klickbar bild Familjeträdet.
Nordens tio största
mediekoncerner
Bonnier, Sverige
Sanoma-WSOY, Finland
Egmont, Danmark
Schibsted, Norge
Orkla Media, Norge
MTG, Sverige
Alma Media, Finland
Aller, Danmark
SVT, Sverige
DR (Danmarks Radio)
Listan bygger på medieforskningsinstitutet
Nordicoms senaste sammanställning (Nordicom information 1/2001)
Bonnier AB
VD:
Bengt Braun
Styrelseordförande:
Carl-Johan Bonnier
Högkvarter:
Stockholm, Sverige
Omsättning:
17 miljarder kronor
Antal anställda:
C a 11.000
Webbadress:
www.bonnier.se
Tio företag som koncernen äger
Dagens Nyheter
Expressen
TV 4 (ej helägt)
Dagens Industri
Sydsvenska Dagbladet
Albert Bonniers förlag
Svensk Filmindustri
Månadsjournalen
Amelia
Månadens bok (inkl Månpocket)
Världens tio största
mediekoncerner
AOL Time Warner (se DN 26/8)
The Walt Disney Company
News Corporation (se DN 9/9)
Viacom
Bertelsmann (se DN 23/9)
Sony
The Seagram Company
CBS
Lagardčre SCA (se DN 7/10)
ARD
Listan bygger främst på medieforskningsinstitutets Nordicoms
senaste sammanställning (Nordicom information 1/2001).
Den nybildade fransk-amerikanska koncern-
en Vivendi Universal finns inte med på listan,
eftersom siffrorna ännu är alltför osäkra
(bildandet av koncernen påverkar även Sea-grams position på listan).
ARD är en tysk etermediejätte